Guide d'utilisation EAP

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Edition juin 2008

guide d’utilisation EAP & Conditions de succès

Conditions de succès

L’EAP est un outil d’appréciation du collaborateur et de sa contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise ; il permet de répondre à trois objectifs : • apprécier le niveau de la maîtrise de l’emploi

• évaluer les résultats de l’année écoulée, • fixer les objectifs de l’année suivante.

Vous trouverez dans ce document, toutes les informations nécessaires pour mener à bien la démarche EAP : • Les conditions de succès pour faire de l’entretien EAP un moment d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager. • Un Guide d’utilisation avec les informations relatives aux rubriques du formulaire EAP • Un lexique qui définit les critères de la maîtrise de l’emploi

I.PREPARATION

• Conseils • Réaliser une réunion d’information sur l’EAP destinée à l’ensemble de vos collaborateurs. • Présenter les objectifs de la direction ou de la division à l’ensemble des collaborateurs avant le lancement des EAP. • Pièges à éviter • Planifier les EAP dans l’urgence et sur une période très courte (moins d’une semaine). • Croire qu’il s’agit d’un exercice facile et ne pas préparer l’entretien. • Rédiger l’intégralité du document avant l’entretien et recopier le texte devant son collaborateur au cours de l’entretien. • Clarifiez les objectifs de l’année à venir de votre entité • Faites votre entretien d’évaluation avant celui de votre équipe ou prenez connaissance des objectifs de votre entité avant d’organiser les entretiens. • Planifiez les EAP de votre équipe • Veillez à planifier les entretiens en fonction des contraintes de déploiement de vos collaborateurs (réaliser très tôt les entretiens avec vos N-1 qui ont eux même des populations importantes de N-1). • Informez vos collaborateurs sur la nécessité de se préparer • Donnez, à chacun de vos collaborateurs, une semaine à quinze jours avant l’entretien le document EAP et son guide d’utilisation afin qu’ils puissent se préparer efficacement. • Assurez-vous que les conditions optimales de réussite de l’entretien sont réunies • Veillez à vous installer autour d’une table, plutôt qu’à votre bureau.

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Conditions de succès

• Présentez les étapes de l’entretien • Les étapes clés de l’EAP sont: l’appréciation de la maîtrise de l’emploi, l’évaluation et la fixation des objectifs. • Accordez-vous avec votre collaborateur sur le plan de l’entretien • Définissez les règles du jeu de l’entretien • Temps de parole : collaborateur 70 % et 30 % pour vous. • Renseignez le document d’évaluation au cours de l’entretien. • Le dialogue doit être convivial. • Informez le collaborateur de la transmission du document d’évaluation au manager N+2 et à la DRH. III.APPRECIATION DE LA MAITRISE DE L’EMPLOI • Evaluer critère après critère en les distinguant clairement. • Parler clair : féliciter sincèrement les bonnes performances et indiquer franchement son appréciation négative pour les moins bonnes. • Evaluer les faits et non la personne. • En cas de désaccord, le collaborateur pourra noter l’appréciation souhaitée dans la case commentaire. • Pièges à éviter • Généraliser et rationaliser autour de quelques faits saillants. • Projeter sa grille implicite d’évaluation et ainsi évaluer avec ses propres critères sans que le collaborateur n’en ait pris connaissances. • Evaluer à partir des derniers événements sans prendre en compte l’ensemble de la contribution de l’année. • Conseils

Guide d’utilisation Lexique Conditions de succès • Prévoyez une plage horaire d’une heure pour réaliser l’entretien. • Assurez-vous que vous ne serez pas dérangé durant le déroulement de l’entretien (portables éteints, bureau fermé, etc.). • Prenez le temps de préparer chaque entretien • Préparez l’entretien la veille ou le jour même. • Consacrez entre vingt à trente minutes par collaborateur II.ACCUEIL • Conseil • Programmer un seul entretien par jour pour rester disponible et à l’écoute du collaborateur. • Pièges à éviter • Sauter l’étape ou n’y consacrer qu’une ou deux minutes. • Donner la parole à l’évalué immédiatement. • Ne pas cerner et écouter les craintes du collaborateur à l’égard de l’entretien d’évaluation. • Détendez l’atmosphère • Les cinq premières minutes permettront de créer un climat de confiance. Il est donc important de tout mettre en œuvre pour détendre l’atmosphère. • Rappelez la place et le rôle de l’entretien d’évaluation dans l’entreprise • L’EAP est un outil destiné à développer un nouveau style de management au sein de Maroc Telecom. • L’EAP est une étape qui s’inscrit dans la logique et la démarche de développement des ressources humaines de Maroc Telecom.

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Conditions de succès

• Définir des objectifs qui ne sont pas spécifiques à la mission du collaborateur. • Confondre objectifs de l’unité et objectifs de progrès personnel. • Fixer les objectifs sans prendre en compte les moyens associés. • Evaluez les objectifs de l’année en cours

Guide d’utilisation Lexique Conditions de succès • Accordez-vous sur la compréhension de la définition des appréciations • Interrogez votre collaborateur sur le sens qu’il donne aux définitions. • Recherchez avec votre collaborateur une définition des critères spécifiques à son emploi. • Rechercher les faits concrets • Invitez votre collaborateur à indiquer les faits concrets. • Complétez, si nécessaire, par des éléments de justifications complémentaires. • Définissez une appréciation à partir des faits concrets • Invitez votre collaborateur à proposer son appréciation, puis indiquez la votre. • En cas de désaccord, évitez le marchandage. • Définissez les axes de progrès • Recherchez avec votre collaborateur les actions à mettre en œuvre afin qu’il puisse atteindre une meilleure appréciation l’année prochaine IV.EVALUATION ET FIXATION DES OBJECTIFS • Conseils • Inviter les collaborateurs à préparer leurs objectifs avant l’entretien. • Distinguer clairement les objectifs négociables de ceux qui ne le sont pas. • Si nécessaire réaliser un deuxième entretien dédié à la définition des objectifs de l’année à venir. • Pièges à éviter • Imposer l’objectif sans prendre en compte les craintes et les suggestions du collaborateur.

• Appréciez les résultats à travers des faits concrets. • Evaluez autant la manière que le résultat lui-même. • (Ré) expliquez le projet de votre entité pour donner du sens aux objectifs de votre collaborateur • Rappelez le projet à travers la rubrique « objectifs N+1 ». • Invitez votre collaborateur à proposer ses objectifs • Laissez plus ou moins de liberté dans la définition des objectifs en fonction du degré d’autonomie de votre collaborateur. • Veillez à ce que les objectifs soient SMART • SMART : Spécifiques, Mesurables, Ambitieux et Réalistes, datés dans le Temps. • Un objectif qui n’est pas SMART ne facilite pas la compréhension du collaborateur et ne permet pas une évaluation correcte. Spécifique L’objectif doit indiquer clairement ce qu’il faut faire et le plus précisément possible. Mesurable Il s’agit de répondre à des questions telles que: Combien? Quelle quantité? Comment savoir que l’objectif a été atteint?

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Conditions de succès

Ambitieux L’objectif doit comporter une part de challenge pour le collaborateur et doit illustrer un progrès significatif à réaliser. C’est sur l’atteinte des objectifs et non sur les moyens mis en œuvre que sera jugé le collaborateur. Réalisable Le collaborateur doit être en mesure d’atteindre l’objectif. Le niveau de complexité de l’objectif doit correspondre aux missions de l’emploi occupé par le collaborateur et les moyens mis à sa disposition. Situé dans le temps Il faut préciser clairement le délai dans lequel l’objectif de rendement doit être atteint. Exemple d’objectif SMART : • Exemple 1 : Réduire les non conformités internes de 3,5% à 2,5% dans un délai de deux mois

V.CONCLURE POSITIVEMENT • Conseils

• Profiter du climat favorable pouvant régner en fin d’entretien pour questionner son collaborateur sur les relations manager-collaborateur au sein de l’équipe. Eventuellement, poser la question suivante au collaborateur : « qu’aimeriez-vous que je fasse différemment ? ». • Inviter le collaborateur à rédiger son commentaire à tête reposée dans les 24h qui suivent l’entretien. • Pièges à éviter • Prendre des engagements que l’on ne pourra pas tenir. • Attendre un an avant de faire un point avec son collaborateur. • Conclure dans la précipitation parce qu’un prochain rendez-vous vous attend. • Rappelez les aspects essentiels de l’entretien • Faites une synthèse globale de l’entretien, • Vérifiez que votre collaborateur est en accord avec cette synthèse. • Rappelez les engagements réciproques pris au cours de l’entretien • Invitez votre collaborateur à se rappeler ses engagements personnels, puis rappelez les vôtres. • Indiquez qu’il existe d’autres occasions pour faire le point en cours d’année • Invitez votre collaborateur à faire un point formel dans les deux à trois mois qui suivent pour mesurer les progrès réalisés

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• Exemple 2 : Diffuser le tableau de bord du mois N avant le 10 du mois N+1 .

• Exemple 3 : Traiter 80% des réclamations dans un délai de 5 jours ouvrables.

Exemple d’objectif non SMART :

• Exemple 1 : Améliorer la qualité

• Exemple 2 : Diffuser le tableau de bord.

• Exemple 3 : Traitement et suivi des réclamations.

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Appréciation de la maîtrise de l’emploi L’appréciation de la maîtrise de l’emploi doit se faire au cours d’une discussion libre avec le collaborateur. (1) Efficacité professionnelle : Cette colonne énumère les critères d’appréciation de l’efficacité professionnelle. Elle concerne aussi bien les managers que les collaborateurs. (2) Appréciation : Cette rubrique permet de synthétiser le niveau de performance atteint par rapport à chaque critère en indiquant une appréciation de A à D. (3) Management : Cette rubrique ne concerne que les managers et énumère les critères d’appréciations de la maîtrise des outils de management. (4) Appréciation globale : Cette rubrique permet de porter une évaluation globale sur le professionnalisme du collaborateur au cours de l’année écoulée. Rappelons que l’appréciation « B » est utilisée pour un collaborateur répondant en tous points aux exigences attendues dans l’emploi et que l’appréciation « A » atteste d’un niveau de maîtrise de l’emploi exceptionnellement supérieur aux attentes . La recherche d’un accord sur le niveau de performance est souhaitable mais n’est pas indispensable. Le manager (N+2) ne peut modifier l’appréciation portée par l’évaluateur (N+1). Cependant, il peut éventuellement provoquer un entretien complémentaire avec l’évalué (N) et l’évaluateur (N+1). Les critères sont définis dans le lexique.

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Cascades des objectifs(*)

Evaluation des objectifs de l’année N (5)-(6) Afin d’évaluer le niveau d’atteinte des objectifs fixés pour l’année N, il convient de reporter les objectifs qui ont été fixés pour l’entité lors de l’EAP N-1, ainsi que les objectifs de progrès personnels.

(11) Les objectifs de l’entité N+1 Cette rubrique permet au: • Manager d’indiquer à son collaborateur les objectifs de l’entité. • Collaborateur de comprendre comment ses objectifs pourront s’intégrer dans ceux de l’entité. (12) Objectifs de l’entité / collaborateur Reportez sur cette rubrique les objectifs individuels fixés pour l’année N+1. Ces objectifs sont ceux que l’évalué devra atteindre au cours de l’année N+1. (13) Objectifs de progrès personnels Cette rubrique permet au manager de fixer au collaborateur, en plus des axes de progrès définis lors de l’entretien de développement des compétences, des objectifs de progrès afin d’améliorer son efficacité. (14) Poids de l’objectif Le manager indiquera dans cette colonne le poids qu’il attribue à chaque objectif. Le total des objectifs de l’entité / collaborateur et les objectifs de progrès personnels doit être égal à 100%.

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(7) Le manager indique le poids fixé à chaque objectif lors de l’EAP N-1.

(8)-(9) Pour chaque objectif, il convient d’évaluer son niveau d’atteinte (B, C, D ou A) et de justifier dans la colonne « commentaires » le niveau d’évaluation fixé. Il est à préciser que dans le cas de la participation du collaborateur à la réalisation de projets transversaux, le manager immédiat est tenu de suivre l’activité de son collaborateur et de se concerter avec le responsable de projet afin de réaliser son évaluation. (10) Evaluation globale des objectifs : Cette rubrique permet de porter une évaluation globale sur le niveau d’atteinte des objectifs.

(*) Si l’espace réservé aux objectifs est insuffisant, l’évaluateur peut joindre une autre feuille, sans oublier d’indiquer le nom/prénom et le matricule de l’évalué.

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DEFINITION DES CRITERES D’APPRECIATION DE LA MAITRISE DE L’EMPLOI : Fiabilité et qualité du travail Le collaborateur réalise un travail soigné tant dans la forme que dans le fond. Les informations qu’il communique sont mises à jour et contrôlées régulièrement. Le travail est conforme aux résultats attendus et ne nécessite pas de révisions majeures ou fréquentes. Implication et persévérance Le collaborateur est engagé dans la réalisation de son travail, jusqu’à son aboutissement final. Il se sent responsable de son activité et met en œuvre tous les moyens mis à sa disposition pour atteindre les résultats attendus, dans les délais prévus et en dépit d’événements propres à contrarier le bon déroulement de son activité. Efficacité Le collaborateur atteint les résultats attendus et les objectifs qui lui sont fixés, en utilisant les moyens mis à sa disposition. Innovation, force de proposition Le collaborateur apporte des idées nouvelles ou met en œuvre de nouvelles méthodes en vue d’améliorer la qualité de son travail ou la performance de son activité. Le collaborateur propose des solutions destinées à résoudre un problème, à empêcher un risque ou à favoriser des décisions dans un esprit de progrès. Confiance en soi Le collaborateur est conscient de disposer des compétences nécessaires à l’accomplissement de son activité. Il a la ferme assurance que son comportement ou son jugement est adapté à l’exercice de sa fonction.

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ou à obtenir des résultats. Il encourage ses collaborateurs à atteindre leurs objectifs et valorise les résultats obtenus. Il dirige son activité et ses collaborateurs, prend les décisions qui s’imposent. Délégation et responsabilisation Le manager identifie les activités qu’il peut déléguer et les personnes susceptibles d’en assurer la réalisation et d’en prendre la responsabilité. Il fournit les moyens nécessaires à la mise en œuvre de la délégation et en assure un suivi régulier. Il responsabilise ses collaborateurs sur les activités qui leur sont propres ou qu’il leur a déléguées et leur apporte son soutien en cas de nécessité. Animation et mobilisation de l’équipe Le manager conduit son équipe dans le but d’accroître la participation de ses collaborateurs et de favoriser la réalisation des objectifs de l’entité. Il développe des processus, des attitudes et des comportements, susceptibles de faciliter le travail collectif, en incitant chacun de ses collaborateurs à prendre une part active dans le travail de l’entité. Evaluation et suivi de ses collaborateurs Le manager évalue les performances et les compétences de ses collaborateurs dans le cadre des entretiens annuels. Il fixe des objectifs SMART, qu’il évalue en toute objectivité. Il apprécie équitablement les résultats et la progression de ses collaborateurs dans l’exercice de leurs fonctions et en dehors de tout fait extérieur à l‘entreprise. Il informe ses collaborateurs de son appréciation et de ses attentes, des points forts et des points de progrès qu’il a identifié. Il assure un suivi régulier de l’activité de ses collaborateurs, de leurs résultats et de leur progression. Développement professionnel et mobilité des collaborateurs Le manager a le souci du développement de ses collaborateurs, il définit les actions à mettre en œuvre pour leur permettre de progresser. Il met ses collaborateurs en situation d’exercer leur savoir faire et d’accroître leurs compétences. Il favorise la mobilité de ses collaborateurs en tenant compte des besoins de l’entreprise, de leurs aspirations et de leur potentiel d’évolution professionnelle.

Guide d’utilisation Lexique Conditions de succès Autonomie Le collaborateur dispose des connaissances et des moyens suffisants pour prendre en charge lui-même son activité. Il réalise ses activités courantes et prend des initiatives sans l’intervention facultative d’un tiers. Flexibilité et adaptabilité Le collaborateur utilise différents moyens mis à sa disposition pour réaliser son activité et peut passer facilement d’une activité à une autre. Il tient compte de son environnement dans la réalisation de son activité. Il peut moduler son activité pour répondre efficacement aux exigences de la situation et à de nouveaux défis. Réactivité Le collaborateur intervient de manière spontanée et rapide pour résoudre un problème ou effectuer un travail. Il met immédiatement en œuvre les moyens à sa disposition pour répondre aux sollicitations de ses partenaires professionnels. Collaboration Le collaborateur participe aux activités de son entité et d’autres entités, pour apporter son aide à la réalisation d’une activité ou d’un projet. Il met son expertise, son expérience professionnelle ou ses informations à la disposition de l’entreprise. Il rend compte à son manager avec exactitude des faits touchant son activité ou susceptibles de l’influencer. Il entretient des rapports honnêtes et courtois avec son entourage professionnel Anticipation Le collaborateur devance, prévient et prend en compte dans ses décisions et ses comportements actuels, des évènements futurs plus ou moins incertains. Il ajuste son travail, adapte ses moyens ou modifie son organisation, en prévision de nouveaux enjeux susceptibles d’influencer à terme son activité. Il met en œuvre des solutions destinées à supprimer ou à affaiblir un risque latent. Leadership et autorité Le manager dispose d’une influence reconnue par ses actions, ses initiatives ou son pouvoir à entreprendre

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